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对集团公司财务共享中心上线后的财务管理探索

来源: 建设发展网 发布人:陈祖财 人气: 发布时间:2017-10-09 15:37:36

  作者:中国铁建十一局二公司榆横铁路项目 周行刚

中铁十一局集团公司自2016年10月1日起,全面推行财务共享服务中心上线一年以来,虽然管理模块功能基本齐全,影像流程传递比较流畅,业务系统管控基本实现无缝对接,基本能满足企业会计核算的基本要求,但在会计核算的效率,以及财务管理的融合等方面期待有所加强。笔者,就财务共享服务中心上线后施工企业财务管理的切身感受与大家一起展开探索,希望对各位同事的工作有所帮助,对企业的财务管理水平提高有所裨益。

一、财务共享服务中心与传统财务管理的对比认识

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)是近年来互联网+出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告,这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本,但这种操作受限于某些国家的法律规定。

以上是财务共享服务中心的基本定义,是互联网普及化会计领域出现的新事物,目前虽然在国内各大集团企业兴起和推广,但还未得到国家会计法律的认可。虽然财务共享服务中心有许多理论上的优越性,但在企业财务管理实践过程中会出现许多无法解决的现实管理问题,需要我们探索前进。马列哲学基本理论指出:人才是生产力中最活跃的因素。财务共享服务中心只不过是企业生产力发展管理过程中的一个新型财务管理工具而已,并不能越俎代庖,一成而就。任何新事物都有两面性,其实财务共享服务中心也不列外,它就像一把“双刃剑”,舞不好也会伤及企业自身。因此,如果我们的企业管理者在推进财务共享服务中心时,有大肆夸张鼓吹财务共享服务中心的“管理万能功效”的这种误区认识,是要不得的,将对企业的生存及发展造成致命的伤害。

那么,有人会说,既然财务共享服务中心并不是完美无瑕的,为什么我们还要如此辛苦的大力推进?生产力总是在不断发展,必须由更先进的生存管理工具去淘汰替代,相比传统的财务管理模式,财务共享服务中心财务管理模式的确能绽放出灿烂的花朵,有很多理论优越性有待我们去共同探索实践。与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力的提升。

二、财务共享服务中心组织管控体系及共享快捷记账期待改进。

对财务共享服务中心与传统财务管理模式对比总体认识后,我们首先从思想上对它有个正确的判断,才能提高我们推进财务共享服务中心工作进程的热情。再联系上线一年多以来,我们日常工作中不难发现,共享业务时效慢、流程管控臃肿是工作中最痛苦无奈的事情。那是因为我们的财务共享服务中心在设计组织体系、业财一体化上存在较大较多问题。重点首先表现在组织体系设计上,共享财务服务中心——子公司——项目部三级财务管理体系的管控理论基础支撑有问题,错误运用“人人都管控,人人都负责”的管控谬论,形成集团共享中心不该管控的“够不着”,子公司应该管控的“管不到”的多头管控局面,建议应积极推行共享中心系统平台维护子公司共享业务管控中心---项目部共享业务内控的正确三级共享运作平台,打破“人人都负责、人人都不负责”的“管控多头”无效现象,提高共享服务时效。其次表现在共享的业财一体化设计管控上,我们的共享业务主要都是由财务人员出身的人员去设计模块、流程,并参入业财一体化管控;根本无法发现各业务管控的本质漏洞,更不能促进各业务管控的优化,达不到业财一体化释放的管控效益。因此,我们财务共享服务中心并不是财务会计的共享服务中心,而是有工程、物资、设备、计划等实质主要成本费用管控主体部门重点融合的财务共享服务中心。

我们都知道,其实财务共享服务中心的核心财务管理功效主要表现在业财一体化后的分析考核。如果财务共享服务中心一直仅仅停留在会计记账的基本功能上,营改增后,我们增加一个税控管理软件,再使用任何一个财务软件都能完成,何苦要费那么大的周折及煎熬推进财务共享服务中心建设。当然,现阶段因为我们的共享服务中心,费很大劲后才基本能实现共享记账功能,更不要谈能有何精力去推进更深层次的业财一体化分析考核。因此,共享记账简洁快捷化,是我们共享服务中心必须要迅速解决的基础问题。建议推行项目业务发起项目财务初审子公司专业稽核(含税控)项目财务付款记账的共享记账快捷模式,为共享业财一体化分析考核奠定坚实基础,才能充分发挥财务共享财务管理模式的最大效益。

三、财务共享服务中心业财一体化全员推进考核体系有待跟进。

共享中心上线一年多以来,项目财务管理水平根本没有达到预期的效果,甚至有恶化的现象。根本原因是我们的财务共享服务中心没能得到企业全员的共同参入与推进,一直是财务人员在自导自演唱“独角戏”,特别是月末关账,季末决算时,我们的广大财务人员都在通宵达旦的忙碌,也不一定能搞出效果。业务部门人员“催而不动”、“ 催而佯动”的现象较为普遍,反馈给项目主管领导很多也无动于衷,催急了甚至有些项目主管领导反感道:辛苦也都是你们财务自找的;而后他们还是跟以往一样该干嘛干嘛去,以往该怎么干还是怎么干。

值得欣慰的是,集团公司季度决算会议制度的全面推进执行,为财务共享服务财务管理模式得以全面推进提供了坚决执行的强有力保障,使日后的财务共享财务管理工作会因此越来越轻松快乐,从而增强广大财务人员的从业快感,更好的为企业改革发展不遗余力。

当然,项目季度决算会议制度,是否流入形式,能否真正扎扎实实全面有效推进,更需要我们企业高层领导的重点关注。

由于财务共享财务管理是一个新兴的财务管理工具,具体业务及方法,在此我们不细作深究。我们只要能够认识到,到底该不该大力推进建设财务共享中心?怎么融合其他有效管控方法去建设发挥财务共享中心的财务管理功效足矣。不管财务管理工具如何先进更替,但财务管理的基本职能及管理目标是不会有多大变化的。现今公司真正严格执行的月上交款季度考核管控(建议扩大应收付账面性的真能力性资金管控上交,防止拖延应付款虚上交的情况发生),对项目资金管控才能起到实质性管控效果。后续若再跟进月末关账、季末决算制度后,配套推行季度盈亏考核通报,那样我们在财务管理过程中的资金、效益这两个基本管理目标指标才能得以日常管控。当然资金、效益基本财务管理目标能否得以实现,与我们的项目各项管理密不可分,只能起到引导的作用,是我们项目总体管理水平的综合核心体现。诸如用人机制,分配制度等等,特别是我们现在推行的绩效考核流于感性形式(用工作态度好不好,业务上报及不及时完成表象去感性评分),不能真正与项目的产值进度、安全质量信誉评价、资金成本费用效益管控以及党群建设等指标有数据分析对比性的挂钩考核,期待我们进一步探索改进。

总之,财务共享服务中心上线一年多以来,我们的项目财务管理模式与传统相比发生了根本性的变化,财务管理已经由专人负责向全员管控转型升级。我们已经铺开了“互联网+”这张财务共享管理巨网,我们都已经置身于“网中央”,我们是临渊结网,作茧自缚;还是网目不疏,勇于探索,值得我们每位“铁建人”去深思与实践。      

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